محققان چند گام‌ ساده و عملی برای توسعه‌ی فرهنگ نوآوری مشارکتی در سازمان‌ها توصیه کرده‌اند. درادامه با بازی انفجار به‌منظور مرور سه روش اصلی برای انجام این کار همراه باشید:

۱. ابزاری ایجاد کنید که به همه امکان همکاری راهبردی در نوآوری را بدهد

ایده‌های مفید می‌توانند از تمام گوشه‌و‌کنار شرکت به‌وجود آیند؛ اما ممکن است نوآوران بالقوه برای توسعه‌ی بحث‌ها و استدلال‌های قدرتمند راهبردی به کمک نیاز داشته باشند. آژانس پروژه‌های تحقیقاتی پیشرفته‌ی دفاعی آمریکا (DARPA) که آژانس دولتی نوآوری با محور پیشرفت‌های تحول‌آفرین در امنیت ملی این کشور است، از مجموعه‌ سؤال‌های ساده‌ای با نام Heilmeier Catechism (نام‌گذاری‌شده به افتخار مدیر سابق آنجا) برای بررسی و ارزیابی کامل برنامه‌های تحقیقاتی پیشنهادی استفاده می‌کند. این سؤالات عبارت‌اند از:

  • می‌خواهید چه کار کنید؟ اهداف خود را به‌طور واضح به زبان ساده و بدون استفاده از اصطلاحات تخصصی بیان کنید.
  • کار مدنظر در حال حاضر چگونه انجام می‌شود و محدودیت‌های روش فعلی چیست؟
  • در رویکرد شما چه موردی جدید است و چرا فکر می‌کنید موفقیت‌آمیز خواهد بود؟
  • چه کسی اهمیت می‌دهد؟ اگر موفق شوید چه تفاوتی ایجاد خواهد کرد؟
  • ریسک‌هایش چیست؟
  • چقدر هزینه دارد؟
  • چقدر طول می‌کشد؟
  • چه بررسی‌های میان‌مدت و نهایی‌ای برای اندازه‌گیری موفقیت انجام می‌دهید؟ 

شرکت W. L. Gore که در حوزه‌ی علم مواد فعالیت می‌کند، معیارهای اصلی نوآوری خود را در قالب صفحه‌ای با نام «برگه‌ی مفهوم محصول» ارائه می‌دهد که بیان مختصر ایده و مفهوم محصول، فناوری استفاده‌شده، شکل محصول و نیازهای مشتری را شامل می‌شود که محصول به آن پاسخ خواهد داد. هر دو روش برای استفاده در بیشتر سازمان‌ها به‌راحتی انطباق‌پذیر هستند. این روش‌ها زبان مشترکی ایجاد می‌کنند که به هرکسی امکان پیشنهاد ایده‌ی جدید و قضاوت درباره‌ی شایستگی‌های آن را می‌دهد.

innovation

۲. ایده‌ها را به‌صورت جمعی و مستمر بررسی و پالایش کنید

ایده‌های نوآوری در سازمان‌های چابک را کمیته‌ای ارشد فقط یکی‌دو بار در سال بررسی می‌کنند. درعوض، ایده‌ها فرایند مداوم بررسی و پالایش و درصورت لزوم توقف را طی می‌کنند و هدف فقط باقی‌ماندن بهترین ایده‌ها است. تحقیقات نشان می‌دهد بررسی دقیق و موفقیت‌آمیز جمعی حداقل به دو مورد بستگی دارد:

۱. راهنماهای درک‌پذیر برای همه که به‌عنوان قوانین ساده نیز شناخته می‌شوند و به‌وسیله‌ی آن‌ها می‌توان درباره‌ی نوآوری‌های پیشنهادی قضاوت کرد. کورنینگ مجموعه‌ای از قوانین ساده را ایجاد کرده که برگرفته از تجارب موفق نوآوری‌ها در گذشته است:

  • پرداختن به بازارهای جدید با بیش از ۵۰۰ میلیون دلار درآمد بالقوه
  • حداکثر بهره‌برداری از تخصص شرکت در علم مواد
  • ارائه‌کننده‌ی مؤلفه‌ای مهم و حیاتی در سیستمی پیچیده
  • محافظت در‌برابر رقابت با ثبت اختراعات و تخصص فرایند اختصاصی

۲. از ذی‌نفعان گوناگون در مراحل اولیه و اغلب برای کمک به قضاوت و پالایش ایده دعوت می‌شود. در شرکت W. L. Gore، «قهرمانان پرشور» برای نوآوری‌های جدید از ابزارهای این شرکت به‌منظور تدوین توجیه راهبردی ایده‌ی خود استفاده می‌کنند و غربال و ارزیابی دقیق آن را با مشارکت مشتریان و همکاران خود در فرایند انجام می‌دهند. اگر از این ایده حمایت شود، «قهرمان» جلسات منظم بررسی ایده را با حضور افرادی از بخش‌های تولید، تحقیق و توسعه، فروش و بازاریابی و سایر زمینه‌های تخصصی برنامه‌ریزی می‌کند که در موقعیت مناسبی برای قضاوت و اصلاح ایده قرار دارند. فرهنگ بحث و گفت‌وگوی صریح شرکت این جلسات بررسی را هدایت می‌کند و افراد می‌فهمند وظیفه‌ی جمعی آن‌ها توقف پروژه‌های ناموفق در اسرع وقت و سرعت‌بخشیدن به ایده‌هایی است که بیشترین نتیجه را نشان می‌دهند.

مقاله‌های مرتبط:

  • تمرینی برای برانگیختن نوآوری در تیم‌های کاری
  • اکثر شرکت‌ها پس از رشد، نوآوری را متوقف می‌کنند

دستورالعمل‌ها قضاوت درباره‌ی ارزش نوآوری‌های جدید را برای همه راحت‌تر و از ریسک‌های بزرگ و نامناسب در ایده‌های آزمایش‌نشده جلوگیری می‌کند. رهبران ارشد به‌طور دوره‌ای پرتفولیوی پروژه‌ها را بازبینی و هماهنگ و با استفاده از دانش خود درباره‌ی قابلیت‌های سازمانی و روند بازار/فناوری، استراتژی سازمانی را تدوین می‌کنند.

۹ نوآوری انقلابی

۳. موانع سد راه نوآوری را بردارید

اغلب سازمان‌ها از رویه‌های منظمی برای تعیین پروژه‌های جدید حمایت‌شده و تخصیص افراد به این ابتکارات به‌وسیله‌ی رهبران خود برخوردار هستند؛ اما در سازمان‌های چابک، رهبری وارونه و وظیفه‌ی رهبران برتر پشتیبانی از افرادی است که به بازار نزدیک هستند. آن‌ها هر کاری بتوانند انجام می‌دهند تا راه را برای پروژه‌های جدید نویدبخش باز کنند و منابع موردنیاز تیم‌های نوآوری را دراختیار آن‌ها قرار دهند.

رهبران ناسا تلاش فراوانی برای فهم و رفع موانع اساسی نوآوری انجام می‌دهند. آن‌ها از کارمندان خود نظرسنجی و درحدود ۳۰۰ توصیه دریافت کردند. هدف برخی از این توصیه‌ها، تشویق خلق ایده‌های بیشتر از طریق دادن زمان و پول و قدردانی بیشتر از کارکنان و فضای فیزیکی اختصاصی برای نوآوری بود. برخی دیگر بر کاهش الزامات فرایند برای نوآوری‌ها ازقبیل ردیابی سریع مأموریت‌های کم‌هزینه و توجه ویژه به فناوری‌های دارای ظرفیت فراوان تمرکز کردند. پیشنهاد برنامه‌ها و پروژه‌های جدید باید عنصری از نوآوری را برای تشویق ریسک آگاهانه و مناسب تحقیق و توسعه به‌عنوان ابزاری برای مقابله با فرهنگ ریسک‌گریز آژانس دربر داشته باشد. برای دیدن نتیجه‌ی این تلاش‌ها باید منتظر ماند؛ اما رهبران ناسا مطمئنا در حال تلاش‌های هماهنگ برای برطرف‌کردن موانع نوآوری هستند.

شرکت‌ها با استفاده از این سه روش می‌توانند ازطریق «بازار پیش‌بینی» جمعی که در آن ایده‌های نوآوری را افراد بسیاری بررسی می‌کنند و بهبود می‌بخشند و پیشرفت می‌دهند، از دیدگاه‌ها و انرژی همه‌ی کارکنان خود بهره‌مند شوند. بازار پیش‌بینی نوآوری ریسک‌های کوچک بسیاری در مراحل اولیه روی ایده‌های جدید انجام می‌دهد که تنها تعداد معدودی از آن‌ها پس از غربالگری‌های گسترده‌ی جمعی به نتیجه خواهد رسید. شرکت‌های چابک از این طریق هوشمندی کارکنان خود را برای پیش‌بینی بهتر موفقیت در آینده یکپارچه و برای تحقق این آینده اقدام می‌کنند.

0/5 ( 0 نظر )